Bagaimana intel

himedik.me


Bagaimana intel


Grove tiba di Amerika Serikat setahun berselang dan, sambil belajar bahasa Inggris sendiri, berhasil lulus dengan nilai tertinggi dari City College of New York. Dia kemudian meraih gelar PhD Teknik Kimia dari Berkeley. Selulus dari Berkeley pada 1963, Grove langsung masuk ke Fairchild dan, pada waktu luang, menulis buku pelajaran perguruan tinggi berjudul Physics and Technology of Semiconductor Devices. Ketika Moore memberitahukan rencananya meninggalkan Fairchild, Grove secara sukarela mengajukan diri untuk ikut.

Malahan, dia hampir-hampir memaksa Moore supaya boleh ikut. “Saya benar-benar menghormatinya dan ingin ikut ke mana pun dia pergi,” Grove menyatakan. Dia pun menjadi orang ketiga di Intel, bertugas sebagai Direktur Bidang Rekayasa. Grove amat mengagumi kemampuan teknis Moore, tetapi tidak gaya manajemennya. Ini bisa dipahami, apalagi Moore memang enggan berkonfrontasi sebagai manajer, dia paling banter hanya menyampaikan saran yang lembut. Jika terjadi konflik, Moore akan menonton saja dari jauh. “Entah apakah dia tidak bisa atau tidak mau berperan layaknya manajer,” kata Grove tentang Moore. 36 Sebaliknya Grove, yang berapi-api, merasa konfrontasi terbuka yang jujur bukan saja tanggung jawab manajer, melainkan juga bumbu sedap kehidupan. Grove malah lebih jengkel lagi dengan gaya manajemen Noyce.

Di Fairchild dia kerap naik pitam ketika Noyce mengabaikan inkompetensi salah satu kepala divisinya, yang datang terlambat ke kantor dan menenggak minuman keras saat rapat. Itu sebabnya, Grove mengerang saat Moore memberitahukan bahwa dalam usaha barunya, dia akan bermitra dengan Noyce. “Saya katakan kepada dia, Bob pemimpin yang lebih baik daripada yang disangka,” Moore berkata. “Hanya saja, gaya mereka berbeda.” 37 Hubungan pribadi Noyce and Grove lebih mulus ketimbang hubungan profesional mereka. Mereka pergi dengan keluarga masing-masing ke Aspen dan di sana Noyce membantu Grove belajar ski dan bahkan mengikatkan tali sepatunya. Walau begitu, Grove merasa agak waswas karena mendeteksi keberjarakan dalam diri Noyce. “Dialah satu-satunya orang kenalan saya yang memesona sekaligus cuek.”

Selain itu, sekalipun bersahabat pada akhir pekan, Grove sering kesal dan kadang-kadang muak kepada Noyce di kantor. “Saya punya banyak kenangan tak menyenangkan saat menyaksikan Bob mengelola perusahaan yang dirundung masalah,” kenang Grove. “Jika dua orang bersilang pendapat dan kami semua memandangnya untuk minta keputusan, dia malah menampakkan mimik jengah dan mengatakan, ‘Mungkin sebaiknya kalian cari solusi sendiri,’ atau semacamnya. Malahan, dia lebih sering tidak berkata apa-apa, justru mengubah topik pembicaraan begitu saja.”

Hal yang tidak Grove sadari ketika itu, tetapi akan dia pahami belakangan, manajemen yang efektif tidak mesti bergantung pada satu pemimpin kuat. Sejumlah orang dengan karakter berlainan yang kombinasinya tepat bisa saja membentuk kepemimpinan kolektif yang efektif. Seperti lakur, perpaduan logam yang pas bisa menghasilkan bahan yang kuat. Bertahun-tahun kemudian, setelah memahami hal tersebut, Grove membaca buku Peter Drucker, The Practice of Management , yang mendefinisikan direktur ideal sebagai orang luar, orang dalam, dan si pelaksana.

Grove menyadari, daripada terejawantahkan dalam satu orang, sifat-sifat tersebut bisa saja dimiliki sejumlah orang yang membentuk satu tim pemimpin. Demikianlah kondisi di Intel, kata Grove, dan dia menggandakan bab tersebut untuk Noyce serta Moore. Noyce si orang luar, Moore si orang dalam, sedangkan Grove si pelaksana. 40 Arthur Rock, yang menghimpun dana untuk trio itu dan awalnya menjadi anggota dewan direksi perusahaan, paham arti penting menghimpun tim eksekutif yang anggotanya berkarakter komplementer. Dia juga menyadari satu hal lain: penting pula untuk menggilir mereka sebagai CEO, sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Dia menggambarkan Noyce sebagai “seorang visioner yang tahu cara menginspirasi orang dan menjual perusahaan kepada pihak lain ketika sudah lepas landas”. Begitu tahap pertama tercapai, Intel perlu dipimpin oleh seseorang yang bisa menjadikannya perusahaan terdepan, seiring dengan munculnya gelombang teknologi baru. “Dan, saking briliannya Gordon sebagai ilmuwan, dia tahu caranya menyetir perkembangan teknologi.” Lalu, ketika perusahaan itu mesti menghadapi sekian banyak saingan, “Kami membutuhkan manajer tegas yang mampu memacu bisnis kami.” Grove-lah orangnya. 41 Budaya Intel, yang nantinya menular ke sepenjuru Silicon Valley, merupakan buah karya ketiga pria tersebut. Sebagaimana bisa diduga, dalam “kongregasi” pimpinan Noyce tidak tampak simbol-simbol hierarki. Tiada tempat parkir khusus.

Semua orang, termasuk Noyce dan Moore, bekerja di bilik yang serupa. Michael Malone, seorang reporter, menjabarkan kunjungannya ke Intel untuk melakukan wawancara. “Saya tidak bisa menemukan Noyce. Seorang sekretaris harus keluar dan membimbing saya ke biliknya. Sebab, bilik Noyce hampir tak dapat dibedakan dengan bilik lain di padang raksasa bersekat-sekat tersebut.”

Ketika seorang pegawai periode awal ingin melihat bagan organisasi perusahaan, Noyce menulis X di tengah selembar kertas dan kemudian menggambar sekian banyak X lain di sekelilingnya, yang dihubungkan dengan garis-garis satu sama lain. Si pegawai terletak di tengah, dan yang lain-lain itu rekan kerjanya. 43 Noyce memperhatikan di perusahaan-perusahaan Pesisir Timur para kerani dan sekretaris mendapatkan meja logam kecil, sedangkan para eksekutif top memperoleh meja mahoni mahal. Jadi, Noyce memutuskan akan bekerja menggunakan meja aluminium kelabu kecil.

Padahal, staf pendukung yang baru masuk sekalipun mendapatkan meja kayu lebih besar. Meja Noyce yang penyok dan beret-beret terletak hampir di tengah ruangan sehingga terlihat jelas oleh semua orang. Pengaturan semacam itu mencegah siapa pun meminta simbol kekuasaan. “Sama sekali tidak ada privilese untuk siapa pun,” kenang Ann Bowers, Direktur Personalia yang belakangan menikah dengan Noyce.* 4 “Kami menciptakan tradisi yang lain sekali dengan budaya perusahaan terdahulu. Kami membudayakan meritokrasi.” 44 Inovasi juga menjadi bagian dari kultur perusahaan. Noyce punya teori yang dia cetuskan selagi kegerahan di Philco yang berhierarki rigid.

Noyce yakin bahwa semakin tempat kerja terbuka dan tidak terstruktur, semakin cepat ide-ide baru tersulut, tersebar, disempurnakan, dan diterapkan. “Idenya, birokrasi tidak harus berbelit-belit,” kata salah seorang insinyur Intel, Ted Hoff. “Jika perlu bicara dengan seorang manajer, kita tinggal bicara saja kepadanya.” 45 Sebagaimana dituliskan oleh Tom Wolfe dalam riwayatnya, “Noyce menyadari betapa bencinya dia pada sistem organisasi di perusahaan-perusahaan Pesisir Timur, yang berjenjang-jenjang bagaikan sistem kelas, dan pada pemuncaknya, CEO dan wakil presiden, beraktivitas sehari-hari bak aristokrat perusahaan.”

Dengan meniadakan jalur komando, baik di Fairchild Semiconductor maupun  belakangan di Intel, Noyce memberdayakan para karyawan dan memaksa mereka agar proaktif. Walaupun Grove berjengit ketika perselisihan tidak terselesaikan dalam rapat, Noyce nyaman-nyaman saja membiarkan karyawan junior memecahkan masalah sendiri ketimbang menyuruh mereka tunduk pada keputusan jajaran atas. Tanggung jawab dijatuhkan pula ke tangan para insinyur muda, yang alhasil harus memaksa diri menjadi inovator.

Seorang staf adakalanya pusing tujuh keliling karena masalah pelik. Bila demikian, “Dia akan mendatangi Noyce dan, sambil megap-megap, menanyakan harus berbuat apa,” lapor Wolfe. “Noyce niscaya menanggapi dengan menunduk, menyorotkan tatapan matanya yang berkekuatan 100 ampere, lalu mengatakan, ‘Anda sudah punya panduan. Pertimbangkan aspek A, aspek B, aspek C.’ Kemudian, dia menyunggingkan senyum bak Gary Cooper sambil mengatakan, ‘Tetapi, kalau Anda mengira saya akan membuatkan keputusan, Anda keliru. Itu tanggung jawab Anda, kan?!’”

himedik.me

Belum ada Komentar untuk "Bagaimana intel"

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel